观点探讨__增长瓶颈时期,老板们需要怎样的逻辑去思考并购
#头条创作挑战赛#变动的时代中,没有企业是能够独善其身,打通业务链上更多的可能性和环节才能在更多的维度中占领自己的主动权;2022年政府工作报告中反复提到,制造业及其他产业应加快创新能力及产业改革,要求企业更多的挖掘创新力及产业转型力,企业
变动的时代中,没有企业是能够独善其身,打通业务链上更多的可能性和环节才能在更多的维度中占领自己的主动权;2022年政府工作报告中反复提到,制造业及其他产业应加快创新能力及产业改革,要求企业更多的挖掘创新力及产业转型力,企业都必须根据自身业务和规划进行上下游的产业布局。
今天这样的时代中,为什么企业需要去或多或少的去做产业并购?

“这是最好的时代,也是最坏的时代。”
讲到并购的本质逻辑,中国在资本发展的二十到三十年中,经历过几个阶段:
早期2010-2013年处于初级市场,形成了一次野蛮式的增长,无论是头部企业亦或是大中型企业,进行并购更多是以利益导向驱动的,通过并购来套利,能够完成换股成功,就是大家认定为并购成功。
野蛮生长带来了一次产业发展,随着2016、2017年野蛮增长加速了政策制定的落地,同时也让并购一定程度上降温,回归理性。
而随着疫情开始的这几年,不确定性加剧,似乎对企业和管理者也产生了不小的影响,企业甚至更理性的去判断生存和发展之间的平衡,疫情的这三年带来的影响至今还在不断的蔓延在每个产业和供应链当中,同理,对于并购的推动也是更为谨慎了,毕竟对于目前市场和产业的变动都具有相当大的变数。

企业做投资并购本质逻辑是什么?
并购比较好理解的逻辑,即是以相对低的价格买到物超所值及对自己比较有利的需求机会;既然说到是对己方有利,自然是需要清楚并购目的,今天的市场已经进入了竞争的“下半场” ,投资并购也进入了产业协同的阶段,战略性并购是当前企业选择并购的一个比较关键的逻辑。
弥补自身不足,提高竞争壁垒
横向并购,应该是近几年,在投资与并购逻辑中被提及的最多的,今天的企业无论是在业务层面或是创新层面,都需要更多的协同力量,企业一直靠着自身单一业务在这个快速发展的市场环境中生存目前看来是比较难的,今天很多的头部企业也印证了无论是扩大自己的规模还是补充业态等都需要以协同整合的方式来完成“共赢”。
所以企业需要在当前阶段明白目前企业所缺的是什么?需要打到什么样的目的?
是形成生态、扩大规模、增加品牌或是想通过并购达到提高竞争壁垒还是以并购方式来降本增效?

延伸产业链,打通上下游
近几年随着数字科技、互联网、智能科技等技术得到有效的发展,同时这些技术也能够助力更多的企业提高企业效能和自动化程度;从产业整合的逻辑出发,企业通过纵向的并购能够去延伸企业的上下游的产业链,补充自身业务的上游或是下游、供应链、技术研发提升及人工智能等,从而产生1+1>2的效果,达到企业扩展业务链,延伸企业自身的主动权。
总结来说,当前阶段中,国家级市场层面更多的是鼓励企业以主业为核心,并购及协同上下游企业或竞争对手,扩展产业规模和布局,形成自身生态链条。

并购后如何真的“共赢”?
我们在与很多并购方面的专家学者、企业家调研的过程中发现,并购最难的可能不是交易环节,而是并后的融合经营;用通俗一点的话说是“恋爱”容易,“相处”难,并购之初的一顿操作猛如虎,很有可能在后期的运营过程中,因为经营发展不同、团队工作方式不同、企业文化理念不同而造成的两方水土不服,导致并购失败。

并购的几个关键因素?
首先,在有战略并购的规划时时需要战略清晰,路径统一,并购作为扩围业务最快速的方式,虽然快速但同时也具有很大的风险,如果不想清楚再动的话,很可能会造成并购失败,而这个失败会对企业自身利润、商誉、发展进程都会收到影响。
所以,作为管理者势必要厘清我们做这场并购的核心目的是什么?想要达到怎样的效果?是更多的获得业务主动权,主动的去并购业务的上下游的原料或是零件供应商、供应链,还是想对自己的业务或做产业升级;通过这次上海疫情,相信企业可以充分发现了供应链停滞所带来的各种连锁反应,能够打通自己的供应链管理,也能给企业自身争取到更多的主动权。
比如说一些新能源汽车企业,需要的工业机器人、传感器芯片或者动力电池等,这都与其业务相关联的产品和技术;比如像阿里的菜鸟裹裹,为了打造智慧物流生态,并购供应链企业来完成自动化分拣和智慧运输算法系统,来完成菜鸟裹裹在后端无人仓的运营管理等。

其二是并购交易是场博弈也是共赢,重利而忽视“共赢”,不能只考虑自己方的利益,而不考虑被并方的,并购是两个企业的事情,要充分考虑双方的利益点;要更多的站在取长补短的理念,以互相优势互补的原则去做并购加成,无论企业互相去置换资源、或是吸取更先进的企业管理制度、亦或是能够去进行产业升级,利用好互相的长处,可以让双方赢取更多的利益。
每个公司的老板都有自己的风格和优势,两个公司都是秉持着互相把业务和规模做的更大更强,无论是并购和被并两方任意一方斤斤计较或者管理者没有达成信任和一致的理念沟通等,那可能在整合的过程中就会出现融合性差或者导致并购方的利润、商誉等也随之受负面影响,甚至是并购失败。
其三是整合的方式,并购到整合的部分给到管理者的选择是要么选择并后不参与对方经营,要么是针对企业自身的企业文化进行内化。两种方式均都有其不同的利弊,比如吉利并购沃尔沃的案例中,就是典型的不参与对方经营,李书福自己也提到并购后的吉利还是吉利,沃尔沃还是沃尔沃,而需要管理的只有在企业管理制度和员工的考核办法的方向上做商定,来最大程度促成“自治”但同时也有一定的统一管理;
而内化的方式,时机很重要,两个团队之间的价值观和工作方式可能会有很大的差异;对于不方面前期参与经营的或者有对赌期限的并购,在前期主要抓住资金和财务的部分,待对赌结束后进行团队内化。

写在最后
总结来说,并购是一个从内到外、从上到下的一个系统工程,它不仅仅是针对一个公司,更是个关系到两个公司体系,未来长期的发展和所有员工的一个高风险的交易行为;
虽然并购行为都是为了企业能够更长久的发展下去,能以更紧跟时局的速度扩大企业的规模,最终能够创造更多的价值;但越是高风险的交易行为,越需要企业和管理者去做更多的精细化布局和考虑,能够在产业的协同上走的更远,同时也能让以并购为开始的强强联合发挥其双方最大的价值。
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