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经常会听到一些HR问，“你们公司绩效管理用的是什么工具，KPI还是BSC？”听到这句话我喜欢反问你们用的什么工具，“我们用的是KPI！”这个对话表面上没有什么问题，不管是KPI也好，BSC也好，它们都属于绩效管理常用的工具。但是从深层次看，这句话也暴露出一些人对绩效管理的理解还存在一些偏差。一、“迷失”的绩效管理这里的“迷失”有两层含义，第一层是类似于“绩效
经常会听到一些HR问，“你们公司绩效管理用的是什么工具，KPI还是BSC？”听到这句话我喜欢反问你们用的什么工具，“我们用的是KPI！”
这个对话表面上没有什么问题，不管是KPI也好，BSC也好，它们都属于绩效管理常用的工具。但是从深层次看，这句话也暴露出一些人对绩效管理的理解还存在一些偏差。
一、“迷失”的绩效管理
这里的“迷失”有两层含义，第一层是类似于“绩效主义毁了索尼”、“KPI伤了百度有多深”、“通用电气、德勤、埃森哲等公开高调宣布放弃年度绩效考核”这类吸引眼球的报道，这些报道大多从某个角度以偏概全对绩效管理提出质疑：或将企业出现的问题归结到绩效管理上，或将某些企业的新的做法视为“正确”，其他不同的做法就是“不正确”或落伍的。
第二层含义是绩效管理相关的概念层出不穷，KPI、BSC、OKR、PBC、KPA、KSF、ABC、PDS、P2W、EVA、ROI等等，在没有深入理解这些概念情况下，我们往往将一些工具神话或者直接作为完整的绩效管理方法使用，没有真正从运营的角度去理解绩效管理到底是什么，绩效管理的关键环节有哪些。
二、绩效管理方法、工具的发展
绩效管理作为一种管理手段和方法自古有之。现代的绩效管理方法、工具是跟随管理学的发展而发展的，我们按照时间顺序回顾一下常见的绩效管理方法和工具。
1、绩效管理典型工具
关键事件技术（CIT,Critical Incidents Technique），通过记录关键事件，并将其作为评价绩效的依据。由直属经理记录员工平时工作中做得特别好或者是特别不好的具体事件，在预定时间（通常是半年或一年之后），利用积累的纪录，由直属经理与被考核者讨论相关事件，为员工绩效测评提供依据。
行为锚定等级评价法（BARS，Behaviorally Anchored Rating Scale），是一种将同一职务工作可能发生的典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。BARS实际上是将CIT与评级量表法结合起来，是CIT的拓展和应用。
关键成功因素（KFS,Key Success Factors），最初是作为一种信息系统开发规划的方法提出 。KSF认为，在现行系统中存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。KSF后来经常被用于提取关键绩效指标，即首先找出关键成功因素，再从这些KSF中提取关键绩效指标。
360度评估反馈（360 Degree Feedback），360度评估反馈是一种从不同层面人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合评价并提供反馈的方法。评价者不仅包括直属经理，还包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户，还包括自我评价。
关键绩效指标（KPI,Key Performance Indicator），基于意大利经济学家帕累托80/20原则的基础上产生的，即企业在价值创造过程中，每个部门和员工80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。KPI通过提炼和归纳组织运行过程中关键绩效指标，设置相应的目标，对组织和员工进行考核，以确保这些关键绩效指标的达成。
平衡计分卡（BSC,Balanced Scorecard），BSC打破了传统单一使用财务指标衡量业绩的方法，加入了客户、内部运营、学习与成长维度，试图平衡财务与非财务、长期目标与短期目标、经营业绩与管理业绩之间的关系，综合反映企业的经营状况，使业绩趋于平衡和完善，有利于组织的长期发展。
2、绩效管理典型方法
目标管理（MBO,Management By Objective），由彼得德鲁克于1954年在《管理实践》一书中提出。MBO认为，企业的使命和任务必须转化为目标，管理者应该通过目标对下级进行管理，最高层确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。MBO包含了目标制定、目标分解、评价反馈、结果运用等绩效管理的核心内容，首次提出完整的绩效管理方法。
英特尔目标管理（IMBO,Intel Management By Objectives），是1973年因特尔公司一群参加内部管理训练的经理集体智慧的结晶。IMBO以制度要求每一事业群、每一部门设置每一位员工、每一季度的工作目标和主要成果，每项工作都有明确的评估方法。每季度初制定目标，季度结束后评估员工是否完成每项工作，达成目标。IMBO最重要的是要有成果管理的观念，强调明确、可量化的方法，说明个人希望在何时、配合何人，达成如何的目标。
个人绩效承诺（PBC,Personal Business Commitment），1996年由IBM提出，PBC强调从战略出发，自上而下层层分解指标，通过签订个人绩效承诺书自下而上层层承诺绩效目标的实现。PBC强调全面、均衡的发展，指标体系包括业务目标、员工管理目标、个人发展目标，平衡考虑了财务、客户、内部运营和员工在企业中发展之间的关系，为公司构建可持续发展能力并保障战略落地。国内一些知名企业，如华为、海尔、东方园林等都引入PBC作为自己的绩效管理方法。
目标与关键成果法（OKR,Objectives and Key Results），1999年由Intel首先采用，后被推广到Google、Oracle、LinkedIn等公司。OKR去除了传统绩效管理将考核结果直接用于奖惩对员工行为产生的强导向作用，把目标管理中的评估过程和绩效评估流程分开，从而确保员工愿意挑战更高的目标。OKR通过加强过程控制，确保时刻提醒每个人当前最重要的任务是什么，关注进展，以确保关键结果的实现。
三、透过运营看绩效管理的本质
企业运营包括五个要素，即组织、员工、业务、目标、结果，企业运营是在特定的组织形式下，将员工放到合适的职位并组成团队，制定企业战略目标和经营管理目标，并将目标和工作任务分解至团队和个人，按照业务的逻辑、方法及行动计划开展业务活动，通过组织、协调、指挥、控制等管理手段实现预期的利益和产出。
绩效管理通常的定义，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。如果用一句话描述，绩效管理是一种支持业绩目标达成的管理方法。
从两者的含义来看，绩效管理的关键环节与企业运营的过程高度一致。我们必须从企业运营的角度去理解绩效管理的价值：一个好的绩效管理方法一定是可以促进企业运营质量的提高，推动战略的落地，支持团队建设和员工发展，进而提升企业的经营业绩。
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