再分配是什么意思,再分配的三种手段是什么

经略顾问企业管理培训与咨询专家笔者进驻某企业调研,企业方告知其中一个事业部财务报表显示处于亏损状态。该事业部生产部共有4个车间,配备了4位生产经理,经理之下配备了主管、领班、组长若干名。调研发现,领班的岗位的位置比较尴尬,处于比组长级别高一些、比主管级别低一些的地位。如果没有主管,该岗位就相当于主管;如果有主管,领班就得服从主管管理,除生产部外,其他部门

再分配是什么意思,再分配的三种手段是什么

经略顾问企业管理培训与咨询专家

笔者进驻某企业调研,企业方告知其中一个事业部财务报表显示处于亏损状态。

该事业部生产部共有4个车间,配备了4位生产经理,经理之下配备了主管、领班、组长若干名。

调研发现,领班的岗位的位置比较尴尬,处于比组长级别高一些、比主管级别低一些的地位。如果没有主管,该岗位就相当于主管;如果有主管,领班就得服从主管管理,除生产部外,其他部门也都有主管、领班、组长三者共存的现象。

事实上,在组织架构中,只要有管理位置,只要有管理层级,有些人员会千方百计地向这里靠拢,一般不会让这些位置空缺。

调研还发现,每个车间的总人数在120~150人,日常管理松散、人浮于事,有的管理人员上班时间公开在办公室内睡觉、长时间闲聊、使用办公电脑上网娱乐,车间里的问题没有人去主动解决,而一些有能力的、愿意做事的管理人员由于没有晋升空间,看到这些管理人员的所作所为后愤然离开,企业里出现了“劣币驱逐良币”的现象。

对此,笔者实地观察了1周,结合这些管理者的全部工作量,提出了取消领班岗位设置变4级管理为3级管理,同时将原有的4个车间合并为生产一部、生产二部的建议。对现有的管理人员统一面试、员工民主评议、择优录取,给予合并后的生产经理更高的待遇,提出更高的工作要求,旨在提高管理人员的工作积极性,简化流程、减少用工浪费。

企业方老板一开始对这项建议不置可否,在慎重考虑后,觉得这个建议非常有道理,但下不了决心,迟迟不去下达这项重大决定。

笔者也明白,每家企业组织架构调整的不仅仅是简单的工作分工与车间合并,它涉及企业中现有的责权利及将来责权利的再分配,涉及企业现有资源的再分配,涉及企业的企业文化和凝聚力,稍有不慎、处理不好就会成为一次事故;这还涉及企业老板个人的亲情、友情……甚至涉及企业老板的个人形象、企业社会形象等。

每家企业的情况都不一样,每家企业方老板的决策方式、决策速度也不一样。

这家企业经过笔者的耐心追踪,经历了两个多月的多次讨论、流程演练、多方讨论、多方论证。终于,企业方老板在综合考虑、痛定思痛后,毅然同意了上面的建议。

该企业的调整先从二车间、三车间展开,合并前后的生产一部人员变化如表1-1所示。

表 生产一部合并前后人员对比

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接下来将一车间、四车间合并为生产二部,节省人力11人,这项架构合并措施共节省人力26人,合计节省人工成本26人×6500元/月×12个月=2028000元/年。

以上人工成本包含每月的工资,也包含用餐、住宿、社保、福利、年终奖金等间接成本,由这些成本、费用综合计算所得。

同样,这家企业的组织架构合并实现了平稳过渡,没有出现效率、品质、人员问题,并且为下一步全公司的管理提升工作打下了良好开端。

上述两个案例的意义不仅仅是节约了一些人工成本,降低了沟通成本。更重要的是让企业里愿意站出来做事的人做事,让做事的人做得了事,进而营造了一种良好的工作氛围,在企业里形成了积极向上的组织风气,让组织关系变得更简单、沟通更快捷,大大减少了“人浮于事”的现象。

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